時隔3年后，昔日的聯想“二號人物”劉軍再次為手機業務站臺：聯想手機重生了。

這位曾經的手機業務執掌者，在“中華酷聯”時代，曾為聯想打造出多款旗艦機型。而這一次，他給出的核心理念是“良心優品，國民手機”。

重生，直譯為死而復生。

在過往的7年中，聯想在全力發展移動業務，單就品牌方面看，最多時曾達6個品牌產品同時覆蓋高、中、低三領域。可惜，一切未能改寫銷量低迷的態勢。

不久前，聯想CEO楊元慶在接受新浪科技專訪時坦言，“手機業務在此前發展中存在一些失誤，包括在判斷客戶需求和切換品牌策略上”。

在昨日的聯想新品發布會后，有媒體直言不諱地向聯想手機中國區業務負責人常程發起追問：這一次要堅持多久？會不會放棄？

“這個不叫堅持多久！時間多久都可以，做好就行！”常程坦率地說，聯想手機依舊存在很大挑戰，是死是活不得而知，需要支持。

執念

聯想集團內部員工透露，雖然聯想手機在中國的份額不高，但內部并未放棄，一直在探索嘗試尋找出路。

在發布會上，劉軍評價常程時說道：“他堅持每天早晨5點半起床，雷打不動親自回復用戶每一條評論，即便在聯想手機處于最低谷時期，仍堅持承諾為用戶升級系統。他相信一切將重生，一切關乎信任”。

外人或許不解，為何聯想要執著做手機？

實際上，手機與聯想目前的整體戰略息息相關。在去年的誓師大會上，楊元慶曾提出三波戰略，在設備+云的布局中，手機是除PC外的最重要設備。當下，聯想在主推智慧零售，同時布局智能物聯與應用，手機都是重要的連接樞紐。同時，在即將到來的5G時代，手機也是重要端口之一。

聯想顯然不想再錯過風口。

不久前，聯想集團宣布組織結構調整，把PCSD（個人電腦和智能設備業務集團）和MBG（移動業務集團）整合后，“裝入”新成立的智能設備業務集團（IDG）。此舉也表明了手機在聯想布局中的重要意義。

劉軍更是直言道：手機業務直接關乎聯想未來的新增長點。

變陣

此前，楊元慶在業績發布會上稱，過去移動業務做得不好，但遠遠沒到放棄的時候。

在這些年，聯想的移動業務到底經歷了怎樣的變遷？

實際上，聯想入局手機行業，早于小米足足9年。

2002年，聯想做手機并創下了多個第一：首款國產自主研發的GSM手機，首款支持TD-SCDMA的3GOPhone手機等。

2010年，聯想宣布移動互聯網戰略，同時推出安卓智能手機“樂”Phone。在當時的外界看來，在傳統手機混戰的年代中，“樂”Phone的“四葉草”插件設計別具一格，但相對高額的價位導致銷量不足50萬，1年后，“樂”Phone黯然退出。

從2011年起，聯想手機的產品線開始頻繁調整。據新浪數碼統計，7年中，重大調整多達五次：

2011年至2012年，聯想手機的產品線有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應中低端、商務、高端和時尚；

2013年，保留低端線，將P系列和S系列整合為一條線，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌；

2014年至2015年，A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產品線，黃金斗士、樂檬、S系列、ZUK、VIBE、Moto六個產品系列覆蓋低、中、高三個領域。

2016年，采用了“去聯想化”戰略，未來將只保留ZUK和Moto，去除VIBE和聯想，Moto專注于國內外高端市場，ZUK為中端市場。

2017年，取消了ZUK，未來只有聯想和Moto兩個品牌。前者推出更具性價比產品，后者專注高端市場。

錯失

產品線頻繁變更的背后，是聯想手機業務管理層的劇變：劉軍、陳旭東、喬健、常程等先后執政，使得發展策略不斷變更，進一步導致了品牌難以持續。

從整體策略看，聯想手機或錯失兩次轉型機會。

1，從運營商轉型：此前聯想押注運營商渠道，依靠合作保證銷量。但在2014年前后，運營商開始下調補貼，這對于憑借運營商走量的廠商無異于“滅頂之災”，最終導致手機銷量直線下滑。

同一時期，憑借新經營模式與營銷理念，小米等互聯網手機迅速崛起，并逐步蠶食聯想曾經拿下的市場份額。

2，向線下零售轉型：OPPO、vivo藍綠大廠通過線下渠道實現了逆襲，專注于線上的小米緊急變陣，開設了數千家線下體驗店，銷量回暖。而聯想手機近兩年才開始吸納多位渠道高管主攻下線，動作要稍晚于對手。

從近三年的銷量看，聯想手機已跌出前八陣營。

“戰略對業務影響很大”，楊元慶告訴新浪科技，聯想曾對手機品牌進行整合，該過程中存在難度，在切換品牌方面準備并不充分。

不過，楊元慶對手機業務依舊充滿信心。他說，通過多次復牌后，戰略已愈發清晰，聯想有能力做好手機業務。“但在短時間內，并不是在這個業務上追求增長和市場份額，而是先讓手機業務恢復健康”。

“這個市場比之前還要激烈，但是市場還夠大、需求還在，現在還是踏踏實實做產品，所有期望就交給時間吧”，常程說道。