新浪科技訊 1月2日下午消息，華為內部今日簽發了總裁任正非在華為消費者BG業務匯報以及骨干座談會上的講話。對于華為終端未來的發展，任正非強調，要正確對待低端機的商業價值，“用低端產品來保衛我們高端產品多一些盈利，很重要。”

任正非首先肯定了華為終端這幾年發展，“成績總體很好，未來一、兩年將突飛猛進。”他總結了華為終端成功背后的原因：第一，最重要的原因是終端員工不畏艱難困苦，勤奮努力；第二，有一個大平臺支持。公司以網絡技術的基礎理論平臺，慢慢注入終端的開發，促進了終端的快速進步；第三，有廣闊的心胸，不追求自主創新，只要捆綁世界優秀，組合起來就是最優秀。

華為輪值CEO胡厚崑日前剛剛在新年致辭中宣布，華為（含榮耀）智能手機2017年全年發貨1.53億臺，全球份額突破10%，穩居全球前三，在中國市場持續保持領先。

不過任正非也坦承，華為終端這幾年雖然在部分領域構筑起了核心能力，比如產品競爭力、渠道、零售、服務……，但與三星和蘋果相比，還有一定差距。“我們要逐步構筑戰略縱深，在確定性事務的戰略縱深方面，我們做得還不夠，那么在不確定性的戰略縱深上就更不夠了。我們要堅定不移的持續努力，從中國開始打造生態鏈，逐步向全球去構筑。”

任正非還強調，華為要正確對待低端機的商業價值，不要認為從事低端機業務的就是低端人才，高端機就是高端人才。低端機滿足于普通消費者的需要，這個世界95%還是普通消費者。

“要論商業價值，我們必須以商業成功為中心。高端品牌不是高端產品，用低端產品來保衛我們高端產品多一些盈利，很重要。雖然低端機在商業成功上賺的錢少，但是保衛了高端機的市場，它為你流血犧牲，高端機為什么不能分點錢給你呢？”

對于榮耀品牌，任正非表示華為品牌走向高端，榮耀面向年輕人市場，形成 “雙犄角”，各自應對不同的客戶群體和市場。“榮耀團隊要盡快改變利益分享機制，激活作戰組織和團隊。敢于充分利用互聯網，但不要過多強調線上、線下。線上、線下可以交叉，只要賣出去就是成功。”

2017年12月，任正非也簽發了榮耀品牌手機單臺提成獎金方案，新的方案顯示，榮耀品牌手機獎金值=單臺提成*銷售臺數*加速激勵系數*貢獻利潤額完成額。任正非稱要在一定貢獻利潤額的基礎上，牽引把規模做上去。

任正非還提到了華為消費者云服務，經過公司EMT會議批準，開展了視頻業務。但他強調做消費者云服務不完全是為了盈利，最終目的是幫助手機提升用戶體驗，促進手機銷售。“所以在內容選擇上，我們要有自己的價值觀，我們主推高品質內容，孩子們只有從真正的哲學、歷史中，才能學習如何成為真正的人才。我們不要做毒害社會的事情，應該有選擇的加載，而不是為點擊率服務。”（張俊）

以下為任正非講話全文：

任總在消費者BG業務匯報及骨干座談會上的講話

2017年10月24日（深圳）、10月27日（北京）、11月2日（上海）

一、消費者業務要正確判斷未來，腳踏實地成長，開放、合作、共贏，百尺竿頭更進一步。

這幾年終端的發展成績總體很好，回顧我們走過的歷程，其實是很悲壯的。最初華為做終端的原因，是因為當年我們的3G網絡設備賣不出去，沒有終端。自己做終端，我們什么都不懂，首臺終端有多大？整整裝滿一輛考斯特，于是我們買來十多輛考斯特圍著上海轉圈，目的是幫助網絡測試過關。3G做出來后，首先出口到阿聯酋，但是沒有終端就無法銷售，我們向日本其他廠家購買，沒有廠家愿意賣給我們一臺終端，它們已讓其他運營商包銷了，我們才被迫開始自己來做。

終端最早是郭平主持起步。然后是彭智平，彭智平900人開發了100多款手機，這些人包括了供應鏈、行政服務等的編制在內。我認為平均幾個人開發一款手機，這不符合華為的戰略集中度，所以又把郭平換回來。郭平提出綁定運營商做定制手機開發，這就是定制手機的起源，終端公司逐漸走出了困境，開始有一點點盈利。從那種悲壯的時代走到今天，這是不容易的。明天是否會更好？我相信會的。

第一，最重要的原因是終端員工不畏艱難困苦，勤奮努力。終端取得很大成績，與這十幾年來大家的努力密不可分，感謝大家的貢獻。

第二，我們有一個大平臺支持。公司以網絡技術的基礎理論平臺，慢慢注入終端的開發，促進了終端的快速進步。從去年7月開始，公司大平臺的理論系統又注入到了終端業務。因為2012實驗室的部分研究有些超前，在網絡系統中短期內還用不到，所以先注入到終端來煥發青春。這就是華為的備胎計劃，在關鍵點起了作用。終端在這些技術上繼續開發前進，將來也要反送給網絡系統使用。所以，在華為整個大平臺支撐下前進，終端業務具有很強的后發優勢，未來一、兩年將突飛猛進，每個季度可能都會有新亮點。蘋果沒有網絡系統，愛立信沒有終端，橫跨這兩個體系，我們都具有，這也是我們能感悟進步的一個原因。

第三，我們有廣闊的心胸，不追求自主創新，只要捆綁世界優秀，組合起來，我們就是最優秀。捆綁別人的同時，我們自己也要努力，在圖像問題上一定要努力做到世界領先。大家要看到，圖像對未來信息社會產生的巨大貢獻。未來十年信息社會是什么樣子？無法想象。就像20年前我們不知道互聯網，3-5年前我們不知道移動互聯網。未來時代越來越發達，沒有大平臺，不可能成就大事業。華為公司用30年時間慢跑、緊跑、快跑、拼命跑，終于趕在世界發展的時候，跑到了起跑線。我們參加了起跑，通過努力，將來就有希望領先或者第二名、第三名；或者落后，即使落后，也是引領過這個時代的，也很偉大，何況我們可能不是最后一名。

所以，不要妄自菲薄，未來的巨大發展空間，也有我們的生長空間；不要盲目驕傲自滿，樓外有樓，天外有天。我們要正確判斷未來，才能把握我們公司，能在這個世界上生存下去。希望你們繼往開來，在今天的成績基礎上前進，百尺竿頭更進一步！

二、消費者業務首先深刻理解客戶需求，找準產品定位，逐步構筑戰略縱深。

1、消費者業務一定要真正對客戶需求有深刻理解。

首先要判斷清楚，我們的陣地在哪，“馬奇諾防線”在哪？“機關槍”、“卡賓槍”到底要架在哪個位置合適？在這個位置，客戶需求是什么，我們能提供給客戶什么樣的感受和體驗？如果這些我們都能做到，應該就會有領先優勢。你們要去好好討論，這需要靠大家的智慧。你們的各種產品都是嘗試，善于總結，就能找到合適的位置。

我們的目標要遠大，就專心致志盯著客戶需求，不要總去對標別人，否則最后可能把自己的先進，也變成了落后。比如，手機哪些功能需求最典型？上網快、拍照效果好、音響好，其他功能可能是小眾需求，小眾指只有少數高端人的需要，高端人群也不一定是小眾。我們要明白客戶需求是什么，對于客戶需求，只有一線的人最清楚，將來歡迎一批“二等兵”升到將領來。

2、消費者業務要逐步增強戰略縱深的構筑，要在成長最好的時間里拿出精力來應對未來。

我們要逐步構筑戰略縱深，這幾年雖然在部分領域構筑起了我們的核心能力，比如產品競爭力、渠道、零售、服務……，但與三星和蘋果相比，還有一定差距。在確定性事務的戰略縱深方面，我們做得還不夠，那么在不確定性的戰略縱深上就更不夠了。我們要堅定不移的持續努力，從中國開始打造生態鏈，逐步向全球去構筑。

在華為成立初期，我最崇拜貝爾實驗室，今天貝爾實驗室何在？沒有了，但是時代還在發展，桃花依舊笑春風。如果將來華為不存在了，時代也在發展，我們要給人類留下我們的貢獻。但是我們要先想想，為什么會不存在？我們要生存下來！一定要去思考和學習。可能在某些方面我們超過了別人，但是別人優秀的地方，我們做得不夠，只有奮起前行，才不會落伍。未來消費者業務面臨的壓力比運營商業務更大，我們要在成長最好的時間里拿出精力來應對未來。

3、以商業成功為中心，高端產品加強成長，但是不能忽視低端產品保護著我們市場空間的作用。

首先，我們要正確對待低端機的商業價值，不要認為從事低端機業務的就是低端人才，高端機就是高端人才。什么叫高端，什么叫低端？我們不是學術單位，不是大學，不是論技術能力大小，不是論考試成績多少，而要論商業價值，我們必須以商業成功為中心。高端品牌不是高端產品，麥當勞、肯德基、山姆，就是高端品牌。非洲地區弟兄的工資是廣州地區的三倍，難道非洲的貢獻比廣州大嗎？其實非洲小國的銷售額遠遠低于廣州代表處，但是我們也不能放棄。如果我們不斷退出艱苦地區、戰亂地區……，退到只有中國市場，再退縮在北上廣深這些發達城市，最終會像螞蟻一樣被別人輕易消滅。所以，用低端產品來保衛我們高端產品多一些盈利，很重要。雖然低端機在商業成功上賺的錢少，但是保衛了高端機的市場，它為你流血犧牲，高端機為什么不能分點錢給你呢？人力資源價值系統需要調整。艱苦地區也能出將軍，低端產品也能出將領。

第二，低端機要做到質量好、成本低、生命周期內免維護。要打磨成熟、高品質的海量發貨產品，這種產品經過數千萬臺的洗練和磨合，沒有故障、質量提升、無技術風險，再通過批量采購，降低采購成本，這就是低端機的做法。低端機滿足于普通消費者的需要，這個世界95%還是普通消費者。低端機沒有占用多少資源，為什么吃水線相同呢？高端機將新技術研究的成本攤完，低端機使用這些成熟技術不用再分攤成本，這樣形成一個低成本的價格體系，而且也就一、兩款機。低端機的成功，定位為商業成功。

4、重視工藝與美學，打造高顏值產品。

目前手機三個功能：通信功能；手機實際是云、管、端的平臺，所以華為終端其實是一個巨大的網絡平臺；手機也是一種藝術品。

第一，當信息產業走向水平化發展時，技術容易趨同，產品同質化嚴重是無法阻擋的事情，不僅是通過功能改進和優質服務來吸引客戶，更要通過工藝和美學上的改進來爭奪大眾客戶。我們組建美學研究所，就是為了解決這個問題。我們要重視時代需求，如果只是一群學電子出身的理工男在討論顏值，我認為文不對題。心理學也是美學，我們考慮在意大利建立消費心理學研究所。既然你們面對全球這么龐大的65億人口，有黑人、白人，有基督教、伊斯蘭、佛教等宗教信仰的人，有快樂的人、不快樂的人，……，如果你們不懂心理學，還認為自己的商品暢銷，我認為是你們自己想象出來的。

國外統一不起來就算了，國內各產品的顏值設計都統一不起來，不能實行統一平臺設計服務，顏值個體戶真是怪現象。各產品線經理像諸侯一樣，十項全能，個個是楚霸王。我們還是要推行全公司的模塊化平臺設計服務。

第二，產品研發應該從營銷到研發、生產、服務等全流程貫通，研發來告訴大家，工藝如何管理，制造如何管理，零部件如何管理，零部件縱深到哪個廠家去……。我們的全自動化生產，研發人員一定要熟悉，才能完成優質工藝。工藝也是競爭力，這幾天看到你們在工藝和顏值設計開發上有一支龐大隊伍，我很高興。

三、打造榮耀獨立品牌，守住“喜馬拉雅山”北坡。

華為和榮耀雙品牌分開運作，華為品牌走向高端，榮耀面向年輕人市場，形成 “雙犄角”，各自應對不同的客戶群體和市場。支持榮耀用輕資產的方法去輻射海外，在遵守內外合規的前提下，盡快在海外把榮耀的模式構建起來，你們就是“喜馬拉雅山”北坡團隊。消費者業務管理委員會和消費者BG要幫助榮耀快速配置全球組織和隊伍。

1、我們要從客觀上清晰榮耀的戰略定位，構筑一條“馬奇諾防線”。

榮耀不是要全面去打贏別人，所有戰線不可能都領先。明確在哪兒建立防線，需要什么武器，就在這個位置上布置防線，鎖定在這個防線上深化對市場的貢獻。這個防線位置也會發生變化，但不要短時間去改變“卡賓槍”和“機關槍”擺放的位置。經過一、兩年后，務虛討論重新判斷防線在哪里。

2、榮耀銷售不拘于形式。

敢于充分利用互聯網，但不要過多強調線上、線下。線上做的是廣告，線下做的是實體銷售，線上、線下可以交叉，只要賣出去就是成功。線上合作品牌搞潮店，線下要顧及分銷商的利益，別把市場打亂了。

3、榮耀團隊要盡快改變利益分享機制，激活作戰組織和團隊。

簡化KPI、PPT匯報，只要符合內、外合規，符合財務管理、資金管理、供應鏈倉庫管理的流程，貨到門店賣了出去，我們的獎金就及時兌現。其他產品也可以思考如何改革好。終端公司就是賣“火柴盒”，別把“小女孩”考糊了。我們的考核方式要改變。形成不同的團隊集體合作、內部分享；資金回收系數也可以作為一個考核標準；供應鏈對線下門店存貨要有管理，避免渠道商對暢銷產品囤貨太多，風險太大……。公司組織結構改革是以安平系統部為試點，從市場轉向格局。獎金系統改革就以榮耀作為試點，簡化KPI，榮耀要號召“千軍萬馬上戰場”合法賺錢。

四、消費者云服務目的是幫助手機提升用戶體驗，我們要找準差異化的努力方向，主推有價值的高品質內容。

經過公司EMT會議批準，同意試一試開展視頻業務。我們做消費者云服務不完全是為了盈利，最終目的是幫助手機提升用戶體驗，促進手機銷售。所以在內容選擇上，我們要有自己的價值觀，找準差異化的努力方向，選擇好內容。我們主推高品質內容，因為這些是有價值的，孩子們只有從真正的哲學、歷史中，才能學習如何成為真正的人才。我們不要做毒害社會的事情，應該有選擇的加載，而不是為點擊率服務。

五、終端供應鏈業務要加強結構性的組織建設，降低風險，確保高質量交付。

終端在設計、品牌營銷、渠道等方面自己能把握好，比較難把握的就是供應鏈，因此我們要根據自己的弱點去加強結構性的組織建設，并且成立高層的“風險管理小組”，像特種兵一樣隨時盯著風險，能快速撲上去解決問題。

物流和信息流可以分離。信息流是從華為到分銷商/國包商再到零售商，而實物發貨有可能做到從華為直接到零售商門店。分離后就可以減少物流的時間。發貨至門店，對物流配送效率的要求會很高，供應鏈要思考如何提升物流網絡能力。

六、我們要建立有廣泛人才基礎的終端公司，不拘一格用人才。

這兩年泛網絡一批優秀干部將有機會調入終端，以及吸納了外來優秀人員加入華為，終端管理者一定要開放思想，大膽任命，不拘一格用人才。終端業務和泛網絡業務有很大區別，終端面對廣大的消費群，在人才使用上不要僵化教條，用更廣闊的胸懷迎接更廣泛的人才，你們才有可能做到領先。

在這個時代，我們不僅要重視統計學、系統工程、控制論、神經學……等各種專業，還要更重視哲學。因為未來發展過程中，這些科學都要發揮巨大作用，而不是單純的機械技術觀點發揮作用。學哲學，不會馬上體現到商業價值，但就像東北的土地，如果不開墾、不播種，黑土地就是黑土地。哲學是黑土地，系統工程、統計學等這些都是黑土地。