按照新能源電動(dòng)汽車安全性能檢測(cè)，必須采集到汽車的車架號(hào)及BMS電池?cái)?shù)據(jù)做對(duì)應(yīng)的評(píng)測(cè)。國(guó)內(nèi)電動(dòng)汽車主要以比亞迪、特斯拉、廣汽埃安、五菱新能源、長(zhǎng)安新能源、大眾、理想、蔚來、哪吒等主流為主。與傳統(tǒng)燃油車不同的是，電動(dòng)汽車不用執(zhí)行OBD2標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楸旧砭邆淞闩欧诺膶傩浴?/p>

在新能源電動(dòng)汽車安全性能檢測(cè)中，涉及這些車型品牌的車架號(hào)、BMS電池管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)成了一個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)化下的個(gè)性化數(shù)據(jù)采集。按照傳統(tǒng)OBD2標(biāo)準(zhǔn)在15031-5的ISO協(xié)議下，燃油車的車架號(hào)采集也只是占多半，在新能源車上，會(huì)存在很大差異。實(shí)際情況是，不少新能源車廠家為了保證上牌需要，通過燃油車診斷協(xié)議，大部分可以獲取到車架號(hào)（VIN），但是在BMS管理系統(tǒng)中，由均勝電子、億能電子、比亞迪、欣旺達(dá)、博世、海拉、萬向、松下等國(guó)內(nèi)外知名大企業(yè)為電動(dòng)汽車BMS電池管理系統(tǒng)提供。

在新能源汽車制造與汽車核心零部件互搭、組合、共同研發(fā)、交叉合作的各種合作模式下，新能源汽車BMS電池管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)及DBC控制策略就會(huì)變得五花八門。這，就是最核心的難點(diǎn)。那么如果是從后裝出發(fā)，或者以滿足新能源電動(dòng)汽車安全性能檢測(cè)為主，需要采集這些BMS的數(shù)據(jù)，那么，必然在采集數(shù)據(jù)的過程中會(huì)存在很高的數(shù)據(jù)門檻，也會(huì)有大量的研發(fā)投入。

從實(shí)車上來看，要把新能源電動(dòng)汽車安全性能檢測(cè)中的車架號(hào)及BMS信號(hào)采集到滿足需求，那么，時(shí)間、效率、車型覆蓋、技術(shù)能力都將是巨大的屏障。新能源電動(dòng)汽車和傳統(tǒng)燃油車有著天淵之別，技術(shù)架構(gòu)，零部件供應(yīng)商、DBC控制策略，采集難度等等復(fù)雜情況，會(huì)讓實(shí)施的項(xiàng)目周期、研發(fā)投入拉長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)首屈一指的速銳得科技，通過7年的積累，也就大概覆蓋了270多款車型的數(shù)據(jù)，因?yàn)樾履茉窜嚫碌欤@里面還包括不少已經(jīng)停產(chǎn)的車型數(shù)據(jù)，由此可見，采集出來，能否用得上，還是個(gè)潛在的問題。

也因?yàn)樾履茉雌嚫碌欤械膱?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)更新，無論是從車架號(hào)還是從BMS電池管理系統(tǒng)、續(xù)航都存在巨大差異。另外還包括網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的差異，比如標(biāo)準(zhǔn)的CAN協(xié)議、CANFD協(xié)議、以太網(wǎng)協(xié)議及其他復(fù)雜組合協(xié)議，例如寶馬和奧迪的BSD協(xié)議，SENT協(xié)議。

整體上看，新能源電動(dòng)汽車安全性能檢測(cè)項(xiàng)目大、車型多、協(xié)議復(fù)雜、采集周期長(zhǎng)、技術(shù)要求高、覆蓋車型廣是項(xiàng)目整體的難點(diǎn)。解決這些問題，需要企業(yè)有長(zhǎng)周期的沉淀與計(jì)劃，并有專門的人對(duì)于各種車輛的DBC協(xié)議層的交互具備采集的能力，另外也是需要高級(jí)的技術(shù)員和專業(yè)的采集裝備才能滿足這樣的項(xiàng)目，商務(wù)條件都是次要的，因?yàn)椋瑳]有最低，只有更低。結(jié)合充電樁的信息數(shù)據(jù)采集與管理，這是個(gè)龐大的工程。

另外，我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)管理涉及的典型問題：

1、缺乏系統(tǒng)、正確產(chǎn)品管理觀念：主要表現(xiàn)為廚子干了司機(jī)的活，小車司機(jī)干了大車司機(jī)的活，核心供應(yīng)商外包了產(chǎn)品的活。

2、缺乏前瞻性，有效的產(chǎn)品規(guī)劃：有什么就干什么，哪個(gè)多賺點(diǎn)就干哪個(gè)，以至于主心業(yè)務(wù)脫離，市場(chǎng)定位找不準(zhǔn)，利潤(rùn)好偏離主線，利潤(rùn)低什么都做。

3、在產(chǎn)品生命全周期過程中缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)決策評(píng)審：不能正確看待項(xiàng)目周期及公司發(fā)展路徑，執(zhí)行與探路兩相沖突。

4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門，跨行業(yè)的協(xié)作：比如銷售與研發(fā)配合不到位，工程與質(zhì)量的扯皮推諉等等。

5、不規(guī)范，不一致，串行的產(chǎn)品開發(fā)流程：產(chǎn)品及研發(fā)、代碼混亂

6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等）

7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，缺乏聯(lián)動(dòng)運(yùn)作機(jī)制：粗淺的理解導(dǎo)致項(xiàng)目延誤，比如本來是用波形的邏輯，用電壓作判斷（經(jīng)驗(yàn)主義），上了實(shí)車才知道原來一開始就錯(cuò)了。

8、缺乏共用模塊組織能力：研發(fā)模塊不能復(fù)用，代碼分散，做很多重復(fù)研發(fā)。

審核編輯 黃宇